MDDP doradztwo Business Consulting
Know-how /

Aktualności

Konferencja Nowoczesne Finanse - 7 czerwca 2018
Kolejna edycja konferencji, podczas której wystąpią nasi eksperci! Więcej

Zarządzanie projektami - metodyka

03-02-2016

6 kluczowych czynników sukcesu PMO w projektach outsourcingowych


Czym jest PMO (ang. Project Management Office)?

W polskim tłumaczeniu – Biuro Zarządzania Projektami. Jest to zespół wyodrębniony organizacyjnie lub funkcjonalnie, który dba o kompetencje zespołów projektowych, wspiera rozwój organizacyjnych metodyk zarządzania projektami, monitoruje przebieg projektów, raportuje ich status przed najwyższym kierownictwem i udziałowcami, uczestniczy aktywnie w doborze projektów do organizacyjnego portfela. Tak rozumiane PMO stanowi inwestycję w jakość realizowanych programów i projektów.

Przy obecnej dramatycznej szybkości zmian w biznesie prowadzenie skomplikowanych, długotrwałych projektów wydaje się nieracjonalne lub nawet niemożliwe – dotychczasowe podejście do PMO – ze sztywną metodyką, rozbudowanym planowaniem i raportowaniem na wielu szczeblach zaczyna wyglądać jak muzealny relikt.

Jednak są takie rodzaje projektów, które wymagają czasu a ich skala wymusza sprawną, lecz systematyczną organizację, bez której sukces projektu byłby nieosiągalny. Do takich projektów należą np. przedsięwzięcia outsourcingowe.

Pogodzenie szybkiego tempa zmian w biznesie i jego otoczeniu z przeprowadzeniem projektu outsourcingowego wymaga zadbania o 6 kluczowych czynników przy wdrożeniu i prowadzeniu PMO dla takiego projektu:

  • Proaktywne zarządzanie interesariuszami
  • Umocowanie (and. „empowerment”)
  • Doświadczenie
  • Elastyczność
  • Wiarygodność
  • Adekwatne narzędzia IT

 

1. Proaktywne zarządzanie interesariuszami

PMO w projektach outsourcingowych pracuje wśród dużej ilości interesariuszy – osób wewnątrz i na zewnątrz organizacji, które są w mniejszy lub większy sposób zainteresowane przebiegiem projektów i / lub ich wynikami.

Zespoły PMO, które odnoszą sukces, stosują podejście proaktywne w stosunku do swoich interesariuszy. Nie dokonują mechanicznych, reaktywnych przeglądów raportów i wskaźników postępu prac, ale samodzielnie angażują interesariuszy w identyfikację ryzyk, raportowanie i systematyczny rozwój metodologii. Takie podejście wymaga, aby obsada PMO miała cały czas na uwadze dodawanie biznesowej wartości do projektów poprzez swoje działania. W ten sposób budowane jest poczucie w zespołach realizujących projekty, że PMO istnieje w organizacji po to, aby pomagać osiągać cele projektowe, a nie dokładać pracy bez wymiernych efektów.

„Schowanie się” za procesami, formalnymi emailami i biurokratycznymi narzędziami raportowania jest najczęstszą przyczyną porażek PMO polegających na tym, że jest ono albo marginalizowane albo wydatnie przyczynia się do przekroczenia terminów i budżetów oraz nieosiągnięcia oczekiwanej jakości produktów prac projektowych. Aby PMO działało dobrze, musi zapewnić czynny, roboczy kontakt ze wszystkimi uczestnikami projektów oraz zainteresowanymi stronami. Można powiedzieć, że PMO musi „sprzedać” swoje usługi i swoją wartość w organizacji.

Szef PMO w szeroko rozumianej organizacji musi zarządzać nie tylko swoimi pracownikami i bezpośrednim przełożonym, ale całym szeregiem interesariuszy, którzy potrzebują szczegółowej informacji zarządczej pochodzącej z projektów.

Kluczem do proaktywnego zarządzania interesariuszami jest zrozumienie wpływu działań PMO na postrzeganie projektów w organizacji z jednej strony oraz na pracochłonność spełniania oczekiwań raportowych przez zespoły projektowe z drugiej. PMO musi równoważyć dbanie o dobry wizerunek projektów z minimalizowaniem obciążenia pracą w zespołach projektowych.

Informacja o postępach prac i ryzykach może być informacją wrażliwą „politycznie” w organizacji – bez sprawnego zarządzania oczekiwaniami interesariuszy oraz skutecznej komunikacji PMO może szybko stać się „kozłem ofiarnym” w wewnętrznych starciach korporacyjnej polityki.

 

2. Umocowanie (ang. „empowerment”)

Często uważa się, że PMO w dużych programach outsourcingowych pełni rolę usługową wobec wszystkich interesariuszy, natomiast rzadziej zwraca się uwagę na fakt, że rola ta jest niemożliwa do wypełnienia bez należytego umocowania w organizacji, w tym oczywiście w szczególności w strukturze programu lub projektu.

Aby kultura projektowa miała możliwość zaistnieć i rozwijać się – PMO, jako źródło tej kultury w organizacji, musi mieć odpowiednie umocowanie – w szczególności struktura PMO nie powinna podlegać w sposób wyłączny pod kierownika projektu lub programu.

PMO oprócz umiejętności miękkiego zarządzania relacjami z interesariuszami powinno posiadać także “ostre zęby”.  Bez możliwości egzekwowania wykonania ustalonych polityk oraz poprawności i aktualności przekazywanych informacji PMO szybko traci autorytet w organizacji i zaczyna być ignorowane.

Aby PMO mogło wypełniać swoją kluczową rolę – musi mieć wsparcie najwyższego kierownictwa, a przestrzeganie zasad zarządzania projektami musi być wplecione w organizacji w system motywacyjny.

 

3. Doświadczenie ludzi

Doświadczenie zaangażowanych ludzi jest krytycznym czynnikiem dla PMO ze względu na fakt, że żadna ilość książkowej lub szkoleniowej wiedzy ani żadne procesy, procedury czy instrukcje nie są w stanie wyznaczyć jaki dokładnie w danym przypadku zakres informacji należy odfiltrować a jaki bezwzględnie przekazać do najwyższego kierownictwa i jakie zdarzenia oraz w jakiej formie należy eskalować do Komitetów Sterujących, tak aby skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy i ryzyka. Tego rodzaju skuteczność można osiągnąć jedynie przez doświadczenie, wraz z którym przychodzi swoista „intuicja projektowa”.

PMO powinno być wdrażane w systematycznym, sekwencyjnym procesie, który zapewni, że do pełnienia roli PMO zostaną zatrudnieni odpowiednio doświadczeni ludzie i będą mieli wystarczająco dużo czasu na przygotowanie organizacji i narzędzi. Doświadczenie pozwala menedżerom dostosowywać standardowe plany wdrożenia PMO, tak aby z zachowaniem odpowiedniej ostrożności uwzględniać specyficzne uwarunkowania organizacji i konfigurację interesariuszy.

Ale sukces PMO zależy nie tylko od doświadczenia menedżerów. Środowisko PMO jest wymagające wobec wszystkich swoich pracowników pod kątem łączenia pracy z ludźmi z technikami i narzędziami automatyzacji, które są niezbędne w powtarzalnych procesach zarządzania projektami, jak np. raportowanie. Kluczowe obszary doświadczenia dla pracowników PMO to: organizacja, komunikacja i negocjacje.

 

4. Elastyczność

Przy prowadzeniu PMO istnieje silna pokusa, aby mocno skupiać się na formalnościach, projektowych metodologiach i framework’ach, ścisłej i rozbudowanej dokumentacji, tworzeniu metodycznych wymagań oraz wymuszaniu na organizacji zachowania zgodności z nimi. Jest to najczęściej spowodowane wewnętrzną potrzebą PMO własnego wzrostu skali i znaczenia w szerszej organizacji, gdyż niemal każda organizacja ma naturalną tendencję do rozrostu i rywalizacji z innymi organizacjami w ekosystemie zarządczym. Zwłaszcza jest to widoczne w korporacjach. Prowadzący PMO odczuwają potrzebę zwiększania zakresu odpowiedzialności oraz zwiększania siły oddziaływania na szeroko rozumianą organizację, w której funkcjonują. Często może to prowadzić do nadmiernej biurokracji i usztywnienia, wprowadzania szczegółowych procesów, procedur i projektowych artefaktów i bezustannych spotkań statusowych oraz eskalacji. Jednak działając w ten sposób PMO jest przeciw-skuteczne – zamiast zwiększać swoją wartość w organizacji, zmniejsza ją – dodając wszystkim interesariuszom, a zwłaszcza zespołom projektowym pracy, która nie maksymalizuje szans na sukces projektów, ale nawet go podminowuje poprzez odwracanie uwagi od rzeczywiście istotnych kwestii zarządczych. Jakkolwiek zgodność z metodycznymi założeniami i standardami zarządzania projektami jest niezbędna, a jej zapewnienie jest niewątpliwie jedną z podstawowych ról PMO, to jednak zbyt duża sztywność i szczegółowość metodyczna może przeistoczyć PMO w „Policję Projektową”. Jest to prosta droga do porażki nie tylko samego PMO, ale przede wszystkim portfela projektów.

Kluczowa jest tu elastyczność powiązana ze wspomnianym poprzednio doświadczeniem i intuicją – bowiem w zarządzaniu projektem bardziej liczy się cel projektu niż drobiazgowa zgodność z formalnymi wymogami metodyki jego prowadzenia. Elastyczność ta nie oznacza oczywiście rezygnacji ze standardów i procesów zarządzania projektami, ale polega na tym, aby dynamicznie dostosowywać procesy i formalne wymogi do zmieniających się okoliczności i potrzeb biznesowych. Tak rozumiana elastyczność PMO pozwala na kształtowanie i krzewienie kultury zarządzania projektami przy jednoczesnym znaczącym wsparciu dla osiągania celów projektów.

Jeśli zespół PMO ma być uformowany tak, aby dobrze pasować do całej organizacji, powinien dobrze znać i rozumieć priorytety i potrafić generować i realizować innowacyjne pomysły na rozwiązywanie pojawiających się kwestii oraz na formy skutecznej komunikacji. Zdolność do szybkiej adaptacji do zmieniających się potrzeb jest absolutnie kluczowa dla podnoszenia wartości PMO.

 

5. Wiarygodność

Wiarygodność w przypadku PMO oznacza zaufanie interesariuszy do przedstawianych raportów i danych, na których opierają oni swoje decyzje.

Najistotniejszym, podstawowym zagrożeniem dla prowadzenia PMO jest utrata wiarygodności. Szansa na zbudowanie zaufania wśród interesariuszy do nowo powstającego PMO nie trwa długo, ponadto prawdziwe jest w tym przypadku popularne stwierdzenie, że zbudowanie zaufania jest trudne, zburzenie niezwykle łatwe, a odzyskanie go – prawie niemożliwe.

Duży odsetek organizacji PMO zawodzi oczekiwania właśnie ze względu na niedociągnięcia w obszarze wiarygodności. A porażka PMO na tym polu, czyli brak zaufania interesariuszy – oznacza niestety także prawdopodobną porażkę całego portfela projektów.

Aby zbudować i utrzymać wiarygodność liderzy PMO muszą zadbać o wielostronną weryfikację pozyskiwanych informacji, ale w taki sposób, aby nie podburzać zaufania i zaangażowania ze strony zespołów projektowych, które są źródłem tych informacji. Nieścisłości, nieaktualność, błędy i nieprawdziwe dane najczęściej nie wynikają ze złej woli zespołów projektowych i innych interesariuszy, lecz z braku odpowiednich procesów zarządzania jakością danych.

Nieocenionym wsparciem dla budowy i utrzymania wiarygodności jest też zastosowanie narzędzi, które umożliwiają wdrożenie ścieżek audytowych, pozwalających w prosty sposób okresowo prześledzić procesy zbierania, dostarczania i przetwarzania informacji i reagować szybko na pojawiające się niedoskonałości w tych procesach.

 

6. Adekwatne narzędzia IT

Aby w zarządzaniu i operacjach PMO zaistniały wszystkie wymienione wcześniej kluczowe czynniki sukcesu – absolutnie niezbędne jest zastosowanie odpowiednio dobranych narzędzi IT.

Nie muszą to być bardzo rozbudowane, skomplikowane, zintegrowane systemy PPM – często wystarczą zwykłe arkusze kalkulacyjne, prezentacje i portal do dzielenia się plikami. Bardziej zaawansowane narzędzia będą też obejmować wsparcie w automatyzacji obiegu pracy i dokumentów. Z kolei te najbardziej rozwinięte systemy będą obsługiwać większość procesów zarządzania projektami oraz jest automatyzować – także w obszarze zbierania i prezentacji danych. W przypadku narzędzi IT kluczowe jest, aby w specyficznej sytuacji biznesowej danego programu lub portfela projektów w pełni wspierały realizację opisywanych w niniejszym tekście czynników:

  • Proaktywnego zarządzania interesariuszami – np. poprzez udostępnianie platformy przejrzystego i dostępnego na urządzeniach mobilnych raportowania oraz komunikacji, dostosowanej do zróżnicowanych potrzeb poszczególnych grup interesariuszy
     
  • Umocowanie – poprzez dostarczanie możliwości technicznych dla weryfikacji i ułatwiania zapewnienia zgodności z obowiązującymi metodykami i politykami, w tym np. terminowości dostarczania informacji z zespołów projektowych
     
  • Doświadczenie ludzi – poprzez umożliwienie PMO gromadzenia wiedzy i dzielenia się nią
     
  • Elastyczność – poprzez zapewnienie technologii umożliwiającej szybką i bezproblemową rekonfigurację procesów, struktur organizacyjnych, uprawnień i zakresów danych, a także zakresu i formatów raportowania
     
  • Wiarygodność – poprzez zapewnienie pełnego dostępu do danych oraz zarządzania ich jakością, a także udostępnienie możliwości przechowywania i przeglądu historii raportowania, zmian oraz autoryzacji tych zmian
     

Oprócz tego dobrze dobrane narzędzia IT dla PMO będą wspierać także funkcjonalnie wszystkie grupy procesów zarządzania projektami. W szczególności powinny oferować następujące wsparcie:

  • Możliwości konfiguracji planów projektów “top-down”, czyli w sposób kaskadowy z poziomu całego program do poziomu poszczególnych kamieni milowych w projektach oraz „bottom-up”, czyli od poziomu poszczególnych planów zadaniowych przygotowywanych przez menedżerów projektów agregowanych do poziomu programu i umożliwiających raportowanie typu drill-down i powiązanie produktów projektów ze strategicznymi celami organizacji
     
  • Budżetowanie i zarządzanie finansowe projektów – z możliwością dostosowania i realokacji środków w miarę postępów prac i zmieniających się wymagań i otoczenia biznesowego
     
  • Wsparcie zarządzania projektami także na poziomie strategicznym w całym cyklu życia projektów poprzez łączenie szczegółowych planów z zarządzaniem wymaganiami biznesowymi, zarządzaniem jakością (procesy odbiorów produktów) i zarządzaniem wydajnością i efektywnością pracy
     
  • Budowanie szerokiej dostępności do danych projektowych i wskaźników zarządczych w czasie rzeczywisty

 

Maciej Piskorski

lista aktualności