Firma:
-
Firma dystrybucyjna o zasięgu ogólnopolskim
-
Oferta detaliczna i hurtowa – kanał tradycyjny i internetowy
-
Własna sieć kilkudziesięciu sklepów
-
Zatrudnienie(1): 100 – 500 osób
Problem:
-
Wynikająca z Księgi Jakości strukturą organizacyjną nie odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów biznesowych
-
Brakuje aktualnych i funkcjonujących zakresów odpowiedzialności
-
Brak jasnego określenia hierarchii w organizacji
-
Brak możliwości ustalenia kto jest bezpośrednim przełożonym
-
Pracownicy otrzymują równoważne zadania od różnych osób w tym samym czasie lub nie otrzymują ich wcale
-
Realizacja postanowień i zapisów wynikająca z istniejących zakresów i obowiązków nie jest w pełni nadzorowana
-
Brak komunikacji lub generowania sprzecznych komunikatów
Rozwiązanie:
-
Kompleksowy przegląd istniejącej struktury organizacyjnej
-
Opracowanie docelowej struktury wraz ze wskazaniem zakresów obowiązków, umieszczeniem poszczególnych osób w strukturze i jasnym wskazaniem relacji przełożony – podwładny
-
Wzmocnienie struktury o działy/stanowiska obecnie nie istniejące a konieczne dla utrzymania pozycji i rozwoju firmy
Zaproponowana struktura organizacyjna była wynikiem kilkuetapowego procesu, którego celem było optymalne dopasowanie przyszłej struktury do prowadzonych obecnie i w najbliższej przyszłości przez Firmę operacji. Poszczególne etapy prac obejmowały:
Etap 1
Analiza obecnych zakresów obowiązków, istniejących kart stanowisk pracy oraz rozmowy z pracownikami w celu określenia kluczowych obszarów działalności Firmy i podstawowych czynności niezbędnych do ich realizacji.

Etap 2
Wyszczególnienie, w luźnej formie, wszystkich kluczowych obszarów i aktywności zidentyfikowanych w Etapie 1.

Etap 3
Wstępne pogrupowanie obszarów i aktywności w piony funkcjonalne oraz, w istniejących przypadkach, w procesy realizowane poziomo w strukturze.

Etap 4
Przypisanie poszczególnych obszarów i aktywności do kluczowych zakresów odpowiedzialności takich jak Sprzedaż czy Zakupy. Uporządkowanie działań z tych samych obszarów, rozrzuconych obecnie po całej strukturze. Poszczególne zakresy są oznaczone różnymi kolorami.

Etap 5
Pogrupowanie obszarów i aktywności zgodnie z ustalonym przypisaniem, przy uwzględnieniu zarówno pionowych, jak i poziomych przebiegów odpowiedzialności. Uwzględnienie optymalnego przyporządkowania poszczególnych działań z punktu widzenia wpływu na przebieg i realizację procesów biznesowych.

Etap 6
Przełożenie zakresów odpowiedzialności na formę struktury organizacyjnej – określenie docelowych departamentów, które będą grupować wcześniej zidentyfikowane działania. Jasne wskazanie relacji i podległości (przełożony i podwładny)

Etap 7
Dodatkowy przegląd zrealizowanych etapów, wprowadzenie ewentualnych zmian zakończone opracowaniem docelowej struktury organizacyjnej.

W ramach projektu konsultanci MDDP dostarczyli pakiet produktów, który pozwalał Firmie na samodzielnie wdrożenie najbardziej istotnych zmian w obszarze optymalizacji struktury organizacyjnej.
Określenie brakujących kompetencji
-
Wskazanie brakujących w organizacji kompetencji niezbędnych do rozwoju Firmy
Docelowa struktura organizacyjna
-
Propozycja docelowej struktury organizacyjnej uwzględniająca stworzenie nowych działów i korekty w istniejących (zmiany zakresu obowiązków lub uporządkowanie struktury)
Skrócone karty stanowisk pracy
-
Opisanie, w postaci skróconych kart stanowisk pracy, zakresów odpowiedzialności i relacji dla wszystkich elementów nowej struktury Firmy
Szczegółowy harmonogram wdrożenia zmian
-
Przygotowanie planu wdrożenia zmian, wraz z głównymi działaniami koniecznymi do przeprowadzenia oraz czasami realizacji
Projekt miał uproszczony charakter i nie uwzględniał opracowania przez MDDP wszystkich wskazanych rekomendacji. Obejmowały one m.in.: etatyzację, opracowanie i wdrożenie systemu MBO dla kadry kierowniczej czy przegląd i zmiany w systemach premiowych dla pracowników (przede wszystkim Działu Handlowego).
Zmiany w strukturze organizacyjnej Firmy dotyczyły przede wszystkim uporządkowania struktury pod kątem funkcjonalno-organizacyjnym. Natomiast zidentyfikowaliśmy także brakujące kompetencje i obszary, które powinny się w Firmie pojawić, tak aby umożliwić jej dalszy rozwój oraz zaadresować problemy wskazane w etapie analizy. Obszarami tymi były:
Kompetencje z obszaru marketingu, kształtowania oferty handlowej i asortymentowej, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania bazą danych klientów oraz analizy i wyciągania wniosków z danych sprzedażowych i rynkowych
Kompetencje z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, koordynowania polityki szkoleniowej i rozwoju pracowników
Zarządzanie sprzedażą i zespołem sprzedażowym, w skali całego kraju, i poszczególnych kanałów sprzedaży
Wskazane obszary brakujących kompetencji zostały przydzielone do zaproponowanych, nowych działów Firmy lub przypisane do istniejących działów (jako wymagające dodatkowego rozwoju w ramach danego działu).
Zaproponowane zmiany w strukturze organizacyjnej

Działy bez zmian:
-
Sekretariat Zarządu
-
Dział Serwisu
-
Magazyn
-
Finanse i Księgowość
-
Radca Prawny
-
Przedstawiciele Handlowi
-
Sieć Detaliczna
-
Sklep Internetowy
-
Dział Rozliczeń
Działy o skorygowanym zakresie obowiązków:
-
Prezes Zarządu
-
Vice Prezes Zarządu
-
Dział Logistyki
-
Dział Importu
-
Dział Zarządzania Siecią Detaliczną
-
Dział Przetargów
Działy nie istniejące w takiej formie wcześniej:
-
Dział Administracji i Utrzymania Sieci
-
Dział Zakupów
-
Dział IT
-
Dział Administracji Biurem Zarządu
-
Dział Handlowy
Działy nowe:
-
Dział Marketingu i Rozwoju Rynku
-
Bazy Danych i CRM
-
HR
Skrócona karta stanowiska pracy

Najważniejsze elementy karty:
W sytuacji gdy obecny zakres obowiązków nie wystarcza do utworzenia pełnoetatowego stanowiska pracy a kompletność struktury wymaga wskazania danego działu (np. zadania związane z zarządzaniem jakością i Koordynator Jakości) pokazujemy to jako funkcję. Pełne etaty są stanowiskami.
-
Poglądowe miejsce w strukturze organizacyjnej firmy
-
Podległość służbowa
Określenie podległości służbowej zgodnie z umiejscowieniem w strukturze firmy
Osoba z obecnej struktury firmy, która jest wg MDDP odpowiednia na dane stanowisko/funkcję.
-
Podstawowe zadania i obowiązki
Przewidywany podstawowy zakres obowiązków dla danego działu.
-
Możliwe działania i obowiązki
Możliwy lub opcjonalne zakresy obowiązków, które mogą się pojawić wraz wzrostem skali działania organizacji.
Podejście do wdrożenia zaproponowanych przez MDDP zmian
W ramach projektu konsultanci MDDP zaproponowali, możliwe do realizacji własnymi zasobami Firmy, podejście do wdrożenia zaproponowanych zmian. Zarekomendowano projektowy charakter podejścia do wdrożenia i przygotowano kartę projektu.

Michał Safita