Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy – przykład podejścia

Firma:

• Firma dystrybucyjna o zasięgu ogólnopolskim
• Oferta detaliczna i hurtowa – kanał tradycyjny i internetowy
• Własna sieć kilkudziesięciu sklepów
• Zatrudnienie(1): 100 – 500 osób

Problem:

• Wynikająca z Księgi Jakości strukturą organizacyjną nie odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów biznesowych
• Brakuje aktualnych i funkcjonujących zakresów odpowiedzialności
• Brak jasnego określenia hierarchii w organizacji
• Brak możliwości ustalenia kto jest bezpośrednim przełożonym
• Pracownicy otrzymują równoważne zadania od różnych osób w tym samym czasie lub nie otrzymują ich wcale
• Realizacja postanowień i zapisów wynikająca z istniejących zakresów i obowiązków nie jest w pełni nadzorowana
• Brak komunikacji lub generowania sprzecznych komunikatów

Rozwiązanie:

• Kompleksowy przegląd istniejącej struktury organizacyjnej
• Opracowanie docelowej struktury wraz ze wskazaniem zakresów obowiązków, umieszczeniem poszczególnych osób w strukturze i jasnym wskazaniem relacji przełożony – podwładny
• Wzmocnienie struktury o działy/stanowiska obecnie nie istniejące a konieczne dla utrzymania pozycji i rozwoju firmy

Zaproponowana struktura organizacyjna była wynikiem kilkuetapowego procesu, którego celem było optymalne dopasowanie przyszłej struktury do prowadzonych obecnie i w najbliższej przyszłości przez Firmę operacji. Poszczególne etapy prac obejmowały:

Etap 1

Analiza obecnych zakresów obowiązków, istniejących kart stanowisk pracy oraz rozmowy z pracownikami w celu określenia kluczowych obszarów działalności Firmy i podstawowych czynności niezbędnych do ich realizacji.

 

Etap 2

Wyszczególnienie, w luźnej formie, wszystkich kluczowych obszarów i aktywności zidentyfikowanych w Etapie 1.

Etap 3

Wstępne pogrupowanie obszarów i aktywności w piony funkcjonalne oraz, w istniejących przypadkach, w procesy realizowane poziomo w strukturze.

Etap 4

Przypisanie poszczególnych obszarów i aktywności do kluczowych zakresów odpowiedzialności takich jak Sprzedaż czy Zakupy. Uporządkowanie działań z tych samych obszarów, rozrzuconych obecnie po całej strukturze. Poszczególne zakresy są oznaczone różnymi kolorami.

Etap 5

Pogrupowanie obszarów i aktywności zgodnie z ustalonym przypisaniem, przy uwzględnieniu zarówno pionowych, jak i poziomych przebiegów odpowiedzialności. Uwzględnienie optymalnego przyporządkowania poszczególnych działań z punktu widzenia wpływu na przebieg i realizację procesów biznesowych.

Etap 6

Przełożenie zakresów odpowiedzialności na formę struktury organizacyjnej – określenie docelowych departamentów, które będą grupować wcześniej zidentyfikowane działania. Jasne wskazanie relacji i podległości (przełożony i podwładny)

Etap 7

Dodatkowy przegląd zrealizowanych etapów, wprowadzenie ewentualnych zmian zakończone opracowaniem docelowej struktury organizacyjnej.

 

W ramach projektu konsultanci MDDP dostarczyli pakiet produktów, który pozwalał Firmie na samodzielnie wdrożenie najbardziej istotnych zmian w obszarze optymalizacji struktury organizacyjnej.

Określenie brakujących kompetencji

• Wskazanie brakujących w organizacji kompetencji niezbędnych do rozwoju Firmy

Docelowa struktura organizacyjna

• Propozycja docelowej struktury organizacyjnej uwzględniająca stworzenie nowych działów i korekty w istniejących (zmiany zakresu obowiązków lub uporządkowanie struktury)

Skrócone karty stanowisk pracy

• Opisanie, w postaci skróconych kart stanowisk pracy, zakresów odpowiedzialności i relacji dla wszystkich elementów nowej struktury Firmy

Szczegółowy harmonogram wdrożenia zmian

• Przygotowanie planu wdrożenia zmian, wraz z głównymi działaniami koniecznymi do przeprowadzenia oraz czasami realizacji

Projekt miał uproszczony charakter i nie uwzględniał opracowania przez MDDP wszystkich wskazanych rekomendacji. Obejmowały one m.in.: etatyzację, opracowanie i wdrożenie systemu MBO dla kadry kierowniczej czy przegląd i zmiany w systemach premiowych dla pracowników (przede wszystkim Działu Handlowego).

Zmiany w strukturze organizacyjnej Firmy dotyczyły przede wszystkim uporządkowania struktury pod kątem funkcjonalno-organizacyjnym. Natomiast zidentyfikowaliśmy także brakujące kompetencje i obszary, które powinny się w Firmie pojawić, tak aby umożliwić jej dalszy rozwój oraz zaadresować problemy wskazane w etapie analizy. Obszarami tymi były:

Kompetencje z obszaru marketingu, kształtowania oferty handlowej i asortymentowej, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania bazą danych klientów oraz analizy i wyciągania wniosków z danych sprzedażowych i rynkowych

Kompetencje z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, koordynowania polityki szkoleniowej i rozwoju pracowników

Zarządzanie sprzedażą i zespołem sprzedażowym, w skali całego kraju, i poszczególnych kanałów sprzedaży

Wskazane obszary brakujących kompetencji zostały przydzielone do zaproponowanych, nowych działów Firmy lub przypisane do istniejących działów (jako wymagające dodatkowego rozwoju w ramach danego działu).

Zaproponowane zmiany w strukturze organizacyjnej

Działy bez zmian:

• Sekretariat Zarządu
• Dział Serwisu
• Magazyn
• Finanse i Księgowość
• Radca Prawny
• Przedstawiciele Handlowi
• Sieć Detaliczna
• Sklep Internetowy
• Dział Rozliczeń

Działy o skorygowanym zakresie obowiązków:

• Prezes Zarządu
• Vice Prezes Zarządu
• Dział Logistyki
• Dział Importu
• Dział Zarządzania Siecią Detaliczną
• Dział Przetargów

Działy nie istniejące w takiej formie wcześniej:

• Dział Administracji i Utrzymania Sieci
• Dział Zakupów
• Dział IT
• Dział Administracji Biurem Zarządu
• Dział Handlowy

Działy nowe:

• Dział Marketingu i Rozwoju Rynku
• Bazy Danych i CRM
• HR

Skrócona karta stanowiska pracy

Najważniejsze elementy karty:

• Stanowisko/Funkcja

W sytuacji gdy obecny zakres obowiązków nie wystarcza do utworzenia pełnoetatowego stanowiska pracy a kompletność struktury wymaga wskazania danego działu (np. zadania związane z zarządzaniem jakością i Koordynator Jakości) pokazujemy to jako funkcję. Pełne etaty są stanowiskami.

• Poglądowe miejsce w strukturze organizacyjnej firmy
• Podległość służbowa

Określenie podległości służbowej zgodnie z umiejscowieniem w strukturze firmy

• Proponowana osoba

Osoba z obecnej struktury firmy, która jest wg MDDP odpowiednia na dane stanowisko/funkcję.

• Podstawowe zadania i obowiązki

Przewidywany podstawowy zakres obowiązków dla danego działu.

• Możliwe działania i obowiązki

Możliwy lub opcjonalne zakresy obowiązków, które mogą się pojawić wraz wzrostem skali działania organizacji.

 

Podejście do wdrożenia zaproponowanych przez MDDP zmian

W ramach projektu konsultanci MDDP zaproponowali, możliwe do realizacji własnymi zasobami Firmy, podejście do wdrożenia zaproponowanych zmian. Zarekomendowano projektowy charakter podejścia do wdrożenia i przygotowano kartę projektu.

 

Michał Safita