MDDP doradztwo Business Consulting
Know-how /

Aktualności

Konferencja Nowoczesne Finanse - 7 czerwca 2018
Kolejna edycja konferencji, podczas której wystąpią nasi eksperci! Więcej

Optymalizacja procesów

03-02-2017

Mapowanie procesów biznesowych

Experienced Senior Consultant | MDDP Business Consulting | Oliwier Witwicki

Oliwier Witwicki

Experienced Senior Consultant w MDDP Business Consulting

 


Pytanie fundamentalne – czym jest mapowanie procesów i dlaczego warto to robić?

W każdej średniej i dużej organizacji działania ulegają z czasem skomplikowaniu i rozbudowie. Nawet najprostsze zadania jak wypełnienie formularza i dostarczenie go ze stanowiska A do działu B w departamencie C powodują, że pewne kroki wykonywane są w sposób niepełny, dokumenty giną lub nie zawierają wszystkich podpisów, a istotne informacje nie trafiają do osób odpowiedzialnych. Na końcu skomplikowanego procesu każdy jego uczestnik przyznaje, że gdzieś wystąpił błąd – ale jak go trafnie zidentyfikować oraz naprawić? Jak sprawić, aby błąd więcej się nie powtórzył?

Mapowanie procesów oznacza zebranie wszystkich uczestników procesu i uzgodnienie oraz opisanie, co właściwie składa się na proces – jakie są elementy wejściowe (inputs), jaki jest obecny przebieg procesu (działania i czas) oraz jakie powstają elementy wyjściowe (outputs). Efektem końcowym jest graficzny diagram przedstawiający w czytelny i zrozumiały sposób co i jak faktycznie robimy jako organizacja. A to już punkt wyjścia do optymalizacji. Należy przy tym pamiętać, że kluczowym celem procesu biznesowego jest zaspokojenie oczekiwań klienta – zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego.

Stworzenie „Dużego obrazka” (Big Picture)

Wiara wszystkich w rozumienie obecnych procesów biznesowych jest ogromna, a ich mapowanie wydaje się niektórym osobom zbędne. Jednakże stworzenie zrozumiałej i przejrzystej mapy, zobrazowanie wszystkich zależności, często nielogicznych założeń i nieefektywnych działań uzmysławia uczestnikom procesu, że powinny zostać wdrożone działania naprawcze, aby w przyszłości organizacja działała sprawniej. Mapowanie dzisiaj to zatem wstęp do przyszłej optymalizacji.

Jaki jest cel mapowania procesów?

Nadrzędnym celem organizacji jest generowanie wartości dodanej (zysku) dla akcjonariuszy. Przyjmując tę perspektywę, łatwo zidentyfikować styczność strategii biznesowej oraz efektywności procesów biznesowych. Skoro tworzymy lub choćby podążamy za strategią biznesową, dlaczego nie tworzymy „strategii procesów”? Finansowe i biznesowe cele organizacji zostaną osiągnięte tylko wtedy, gdy klientowi zostanie dostarczona oczekiwana lub przekraczająca jego oczekiwanie wartość. A ta wartość może być dostarczona tylko przy sprawnie działających procesach biznesowych.

Mapowanie procesu biznesowego to zatem efektywna metoda identyfikacji nieprawidłowego działania procesu oraz zrozumienia co należy poprawić, aby działał on lepiej.

Korzyści wykraczające daleko poza wymiar stricte finansowy

Praktyka biznesowa pokazuje, że organizacja jest w stanie osiągnąć wyraźną poprawę swojej efektywności i konkurencyjności dzięki zmapowaniu procesów, a następnie ich optymalizacji. Procesy biznesowe stanowią fundament sukcesu organizacji, jeśli są dobrze zaprojektowane i jednocześnie dobrze funkcjonują.

Nie dysponując mapą procesu, kadra zarządzająca często nie ma wystarczających informacji dotyczących optymalności wykorzystanych zasobów oraz wpływu nieefektywności procesowych na realizację celu biznesowego. Wiedza ogranicza się do świadomości, że dany proces się odbywa, jest przy tym kosztowny, a efekty pojawiają się z opóźnieniem. Pracownicy nie są w stanie udzielić satysfakcjonujących odpowiedzi, dlaczego kolejny raz klient nie otrzymał towaru, gdyż nikt nie widzi pełnego obrazu procesu i nie potrafi zidentyfikować problemu. Każdy wykonał swoje zadanie.

Zmapowanie procesu umożliwia zrozumienie sekwencji działań, osób odpowiedzialnych oraz luk procesowych.

Identyfikacja (także tych mniej widocznych) nieefektywności

Wśród kadry zarządzającej występuje często przeświadczenie, że pracownicy wiedzą jak należy dane działania wykonywać – w jakim czasie, kolejności oraz ile one organizację kosztują. Mapowanie procesów pokazuje często, że przebieg faktyczny odbiega istotnie od wyobrażenia kadry zarządzającej o tym przebiegu. Terminy nie są dotrzymywane, koszty są przekraczane, a działania zamiast równolegle wykonywane są sekwencyjnie.

Mapowanie pozwala wychwycić te rozbieżności – kto naprawdę dokonuje akceptacji zakupu? Dlaczego to zadanie nie jest realizowane szybciej? Czy nie można tego zrobić taniej? Dlaczego nie odbywa się to w systemie informatycznym, a formularzu papierowym?

Eliminacja zbędnych działań

Przeprowadzone rzetelnie mapowanie procesu zapewnia identyfikację:

  • działań nie przynoszących wartości dodanej (tworzenie nowej tabelki, choć dane są już w innym miejscu)
  • „spowalniaczy procesu” - tzw. wąskich gardeł (tylko 1 pracownik zajmuje się organizacją transportu, zatem wysyłka towaru musi poczekać)
  • złych nawyków (Pan A z Działu B zawsze robił to w ten sposób i działało)

Dysponując tą wiedzą, przyszły zoptymalizowany proces nie będzie zawierał tych nieefektywności, co nie tylko usprawni sam przebieg procesu, ale i zmniejszy frustrację pracowników z wykonywania zadań o zerowej wartości dodanej. Proces ma bowiem wartość tylko wtedy, gdy klient jest gotowy zapłacić za wynik końcowy (output)

Zgodność z wymogami audytu zewnętrznego i wewnętrznego (Compliance)

W dużych organizacjach, najczęściej z kapitałem międzynarodowym, każda zmiana procedury narzucona przez dział compliance lub wynikająca ze zmian zewnętrznych (np. legislacyjnych) oznaczać może konieczność zmiany przebiegu procesu i wprowadzenia nowych kontroli.

Posiadając przygotowaną mapę procesu, dostosowanie organizacji jest ułatwione - podobnie jak ułatwiona jest analiza przebiegu i zakresu kontroli przez audytora. Transparentność procesu w wymierny sposób zwiększa również zaufanie do organizacji.

Propagowanie najlepszych praktyk w organizacji

Złożone procesy biznesowe realizowane przez wiele działów – mimo zbliżonego celu lub przebiegu - są przez różnych pracowników wykonywane w odmienny sposób. Składanie zamówień przez Dział A odbywa się inaczej niż w Dziale B oraz zupełnie inaczej niż w Oddziale C. Wynika to często z nawyków i przyzwyczajeń, co prowadzi do braku spójności i zróżnicowanej jakości procesu.

Mapowanie procesów biznesowych umożliwia identyfikację tych rozbieżności i ich eliminację oraz  dystrybucję najlepszych praktyk w ramach organizacji.

Wdrożenie nowych pracowników (induction)

Współcześnie realizowane procesy biznesowe charakteryzują się wysokim poziomem skomplikowania. Są one trudne do objęcia całościowo przez pracowników doświadczonych i niemalże niemożliwe do szybkiego zrozumienia przez pracowników nowo przyjętych. Do najczęstszych pytań, które w detaliczny sposób zadają nowi pracownicy zaliczyć można:

  • Jakie są zadania i odpowiedzialność poszczególnych członków procesu?
  • Z jakich narzędzi i systemów IT mam korzystać?
  • Do kogo raportuję i kto raportuje do mnie?
  • Jakie produkty i w jakim czasie mam dostarczać?

Wdrażanie pracowników to długotrwały i kosztowny proces. Posiadanie zmapowanych procesów biznesowych ułatwia go i podnosi efektywność nauki przy jednoczesnym spadku kosztów oraz większej satysfakcji pozostałych pracowników, zwolnionych z konieczności tłumaczenia każdego kroku.

Ludzie i liczby – dlaczego są kluczowe?

Zaangażowanie zespołu

Ludzie w organizacji chcą czuć się potrzebni oraz wnosić wartość do wykonywanej pracy. Zaangażowanie ich w proces mapowania angażuje oraz uruchamia jednocześnie 2 procesy grupowe: pracownicy identyfikują i nazywają nieefektywności („to co nienazwane nie istnieje”) oraz proponują rozwiązania. Ponadto widzą, że organizacja chce im pomóc oraz rozwiązać ich problemy, a co więcej że są oni aktywnymi twórcami tego rozwiązania.

Warto w proces mapowania zaangażować duży zespół, tak aby każdy uczestnik procesu (lub jego przedstawiciel np. z działu) mógł wziąć udział w dyskusji. Warsztaty stanowią najlepsze rozwiązanie.

Kwantyfikacja działań procesowych

W wielu przypadkach organizacje nie znają realnego kosztu realizacji procesu wynikającego z  parametrów operacyjnych takich jak liczba powtórzeń operacji, wielkości zaangażowanych zasobów, wydajności pracowników i maszyn.

Wykorzystanie danych analityczno-statystycznych umożliwia obiektywną analizę:

  • istotności (ile operacji założenia nowego dostawcy wykonujemy w ciągu miesiąca?),
  • wydajności (ile faktur kosztowych przetwarzają nasze księgowe, a jakie są średnie wartości rynkowe?),
  • rentowności (które nasze produkty realizują większość naszej marży?).

Odpowiedź na te pytania pozwala dokonać świadomej decyzji, które procesy należy poddać mapowaniu ze względu na ich strategiczny charakter, a w których jesteśmy w stanie nieefektywności zaakceptować.

Zrozumienie różnic

Poniżej przedstawiono uproszczony proces zamówienia i wysyłki towaru. Co wiemy o procesie, nie dysponując mapą?

  1. Klient składa zamówienie (w jakiś sposób)
  2. Zamówienie trafia do Działu Sprzedaży
  3. Dział Sprzedaży przekazuje zamówienie do realizacji
  4. Magazyn Centralny wysyła produkt i dołącza fakturę sprzedaży

Teoretycznie, proces przebiega prawidłowo. Skąd zatem reklamacje ze strony klientów?

Popatrzmy na ten sam proces zrealizowany w formie mapy procesu:

Mapa procesu | Mapowanie procesów biznesowych | MDDP Business Consulting

 

Mapa procesu biznesowego umożliwia natychmiastowe zidentyfikowanie luk procesowych:

  1. Brak komunikacji pomiędzy Magazynem Centralnym a Działem Księgowości - ryzyko wystawienia i wysłania faktury bez towaru. Frustracja klienta i konieczność korekty przychodu.
  2. System IT wspierający Magazyn Centralny utrzymywany jest przez Dział Księgowości – błędne przypisanie odpowiedzialności, ryzyko niekompletności danych.
  3. Towar i faktura wysyłane są niezależnie – zdublowanie kosztu wysyłki. Faktura nie jest dla klienta produktem procesu (outputem), za który klient jest gotów zapłacić.

Powyższe luki zostały dostrzeżone dzięki zmapowaniu procesu. W ujęciu silosowym – każdy uczestnik wypełniał swoje zadania. W ujęciu procesowym – wystąpiły znaczące nieprawidłowości, które wpływały na efektywność całej organizacji.

 

Kiedy klienci decydują się na mapowanie procesów biznesowych - realne przypadki

Przypadek 1: „Planowany skokowy wzrost przychodów”

Sektor: budowlany Klient: Wiodący deweloper mieszkaniowy

Cel Klienta: Strategia biznesowa zakładała zwiększenie przychodów o min. 50% przy jednoczesnym utrzymaniu poziomu zasobów ludzkich. Dotychczas większość procesów biznesowych realizowana była przy minimalnym wsparciu systemów informatycznych. Klient podjął decyzję o wdrożeniu zintegrowanego, kompleksowego systemu IT wspierającego funkcjonowanie organizacji.

Dlaczego zmapowano procesy biznesowe?

Wdrożenie kompleksowego rozwiązania IT wymaga doskonałego zrozumienia organizacji i realizowanych w niej procesów, aby nowy system IT wspierał procesy optymalne, a nie utrwalał stan, który z dużym prawdopodobieństwem nie jest efektywny.

Zmapowanie procesów biznesowych było zatem konieczne, aby zrozumieć i opisać przebieg procesu, zidentyfikować luki i nieefektywności oraz zaprojektować docelowy, optymalny przebieg procesu pod wdrożenie systemu IT.

Wykorzystanie danych analitycznych pozwala na zbudowanie obiektywnego obrazu przebiegu procesów biznesowych, a w efekcie daje podstawę do podjęcia trafniejszych decyzji

Przypadek 2: „Likwidacja działań nie przynoszących wartości dodanej dla organizacji”

Sektor: spożywczy Branża: FMCG

Klient: Wiodący producent oraz dystrybutor produktów spożywczych (FMCG)

Cel Klienta: Zmniejszenie obciążenia sił sprzedaży, zobligowanych do prowadzenia rozbudowanej dokumentacji związanej z administracyjną obsługą klientów, wynikająca z wymogów audytu wewnętrznego.  Narastał konflikt pomiędzy Działem Finansów (odpowiedzialnym za realizację zaleceń audytora), a Działem Sprzedaży (odpowiedzialnym za realizację wyniku finansowego).

Dlaczego zmapowano procesy biznesowe?

Wielostopniowa ścieżki akceptacji każdego wydatku promocyjnego oraz brak progów materialności doprowadziła do wysokiego poziomu frustracji pracowników sił sprzedaży. Obniżone morale oraz niższy efekt finansowy (niższa koncentracja na działaniach o wartości dodanej generującej sprzedaż) skłoniły Zarząd do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, gdzie w procesie znajduje się potencjał do optymalizacji.

Zmapowanie procesów biznesowych umożliwiło identyfikację „wąskich gardeł” oraz zrozumienie przez uczestników – dotychczas operujących w silosach - wzajemnych oczekiwań oraz obszarów do optymalizacji.

lista aktualności