MDDP doradztwo Business Consulting
Usługi /

Aktualności

Zapraszamy na konferencję Nowoczesna Ksiegowość, na której dowiesz się jak usprawnić pracą zespołów księgowych w firmie
Już w listopadzie odbędzie się konferencja "Nowoczesna Księgowość", zapraszamy! Więcej

Kiedy wnikliwie analizujesz swój biznes, może okazać się, że dostrzeżesz nowe ścieżki rozwoju i zrozumiesz, że możesz robić coś lepiej – na tym polega budowa dobrej strategii.

Od wielu lat współpracujemy z firmami pomagając im projektować i wdrażać dobre strategie rozwoju. Dotychczas zaufały nam zarówno międzynarodowe korporacje, jaki i polskie spółki giełdowe i prywatne. Wiele lat doświadczenia w projektowaniu i wdrażaniu strategii dla prestiżowych klientów pozwoliło nam wypracować unikalne, a jednocześnie skuteczne podejście w realizowanym projekcie strategicznym.

 

Rysunek:
Najważniejsze komponenty naszego podejścia do projektu budowy strategii

najważniejsze komponenty strategii

 

1. Diagnoza sytuacji obecnej

Każda firma ma swoje „tu i teraz”. Osiąga określone przychody i rentowność, ma określony zwrot z kapitału, oferuje konkretne produkty, posiada takie a nie inne zasoby, taką a nie inną kulturę organizacyjną.

Wnikliwa analiza obecnej sytuacji firmy jest absolutnie konieczna – my opieramy ją o dużą liczbę analiz wewnętrznej efektywności firmy, rozmowy z menedżerami, benchmarking oraz o bardzo dobre zrozumienie otoczenia konkurencyjnego.

Produktem tego etapu jest bardzo konkretne opisanie, a następnie omówienie z kierownictwem firmy tych wszystkich obszarów, które powinny być poddane ilościowej i jakościowej weryfikacji w dalszym etapie tworzenia strategii. Konkrety, fakty oparte na analizach i dobra ich prezentacja są dla nas absolutnie kluczowe. Dla przykładu przyjrzyjmy się przez chwilę poniższej analizie:

przychody i rentownosc firmy

 

Czy akceptowalne jest, aby 220 SKU generowało tylko 5% przychodów firmy? Z punktu widzenia Działu Sprzedaży sytuacja jest zapewne pożądana, bo oznacza szeroką ofertę handlową. Pytanie tylko czy z perspektywy organizacji jest to ekonomicznie uzasadnione, skoro nie generuje wystarczającej sprzedaży?

Argumenty za utrzymaniem tak szerokiej oferty może być budowa wizerunku i zapewnienie Klientom wyboru. Fakt wynikający z analizy jest jednak niepodważalny: Klienci z tego wyboru wcale nie korzystają. Ponadto, dla firmy wyprodukowanie tych 220 SKU generuje wiele nieefektywności:

  • zakup i utrzymywanie surowców,
  • przezbrojenia linii produkcyjnych,
  • dodatkowa powierzchnia magazynowa,
  • przetwarzanie zamówień
  • nieefektywne wykorzystanie dostępnych aktywów (produkcyjnych, finansowych, kapitału ludzkiego)

Z wielkim prawdopodobieństwem firma na tych produktach traci. Nie chcemy tutaj powiedzieć, że sytuacja jest oczywista i trzeba te wszystkie produkty usunąć z oferty. Na tym etapie musimy sobie tylko uświadomić, że taka sytuacja ma miejsce, a całe kierownictwo firmy tak samo tę sytuację rozumie. Musimy zrozumieć skalę zjawiska aby tę sytuację wnikliwie przedyskutować i podjąć przemyślane strategiczne decyzje o jej rozwiązaniu. W skrajnej sytuacji możemy zdecydować, że nie robimy nic - ale zawsze będzie to świadoma decyzja wynikająca z dobrego rozumienia bieżącej sytuacji firmy.

Podkreślamy - dobra strategiczna diagnoza sytuacji obecnej składa się ze zrozumienia pozycji firmy na rynku i jej otoczenia konkurencyjnego, a z drugiej strony polega na zidentyfikowaniu obszarów gdzie firma może podjąć działania w celu podniesienia jej efektywności wewnętrznej. Wartość każdej firmy na najwyższym strategicznym poziomie wynika właśnie z tych dwóch elementów:

raportowy wzrost sprzedaży

 

 

2. Identyfikacja Wyzwań Strategicznych (Strategic challenges)

Najbardziej kreatywny etap budowania strategii firmy. Poprzedni etap związany ze zrozumieniem stanu obecnego polegał na zidentyfikowaniu nieefektywności, problemów ale także szans i zagrożeń. Na tej podstawie identyfikujemy główne wyzwania strategiczne, przed którymi stoi firma.

Dlaczego ten etap jest tak kluczowy? Otóż niezmiernie istotne jest aby zidentyfikować te obszary, które zdaniem kierownictwa firmy (i Doradcy) mogą istotnie wpłynąć na pozycję firmy na rynku i jej długoterminową rentowność.

Na tym etapie nie musimy jeszcze znać rozwiązań, jak Wyzwania Strategiczne w praktyce zaadresować, ale menedżerowie muszą mieć wewnętrzne przekonanie, że w tych obszarach trzeba podjąć konkretne, często odważne decyzje. Te wyzwania można zidentyfikować:

  • Firma osiąga dużo niższą rentowność niż firmy, z którymi konkuruje – wyzwaniem strategicznym jest znalezienie sposobu na istotną poprawę efektywności i rentowności firmy
  • Sprzedaż zagraniczna jest od 5 lat na praktycznie tym samym poziomie, a nie mamy kompetencji wewnętrznych, aby ją zintensyfikować – wyzwaniem strategicznym jest dynamiczny wzrost eksportu poprzedzony budową odpowiednich kompetencji
  • Benchmarking wewnętrzny pokazuje duże zróżnicowanie w skuteczności sprzedaży pośród przedstawicieli handlowych – strategicznym wyzwaniem jest zwiększenie skuteczność działania handlowców

W poniższej tabeli przedstawiamy przykład tego, jaką formę może mieć opis zidentyfikowanego wyzwania strategicznego:

zidentyfikowane wyzwanie strategiczne strategic challange

3. Cele strategiczne i plan wdrożenia

Dobre sformułowanie wyzwań strategicznych jest o tyle kluczowe, że w wielu przypadkach cele strategiczne są ich odwrotnością. Jeśli naszym wyzwaniem strategicznym jest niska skuteczność pracy przedstawicieli handlowych, to celem strategicznym może być istotne zwiększenie ich efektywności. Nie zawsze jest to takie proste, ale w większości przypadków powyższa zasada się sprawdza.

Cele strategiczne powinny być konkretne, natomiast przypisanie do nich konkretnych inicjatyw strategicznych oznacza, że wiemy w jaki sposób chcemy je zrealizować.

cele strategiczne i plan wdrożenia

 

 

Racjonalność procesu

Można by stwierdzić, że powyżej przedstawiony cel strategiczny można sformułować szybciej bez poświęcania czasu na żmudną analizę strategiczną (Etap 1) oraz bez pracy nad identyfikacją wyzwań strategicznych (Etap 2). Odpowiedź brzmi: pewnie tak. W MDDP Business Consulting jesteśmy jednak absolutnie przekonani, że budowa dobrej strategii wymaga ustrukturyzowanego procesu składającego się z realizacji kolejnych etapów a każde pójście na skróty niesie ryzyko, że strategia nie będzie kompletna, a menedżerowie nie do końca będą świadomi dlaczego wybrano te a nie inne cele. Ponadto niesie to konkretne ryzyko słabego wdrożenia strategii wynikające z braku zaufania do w sposób skrótowy wypracowanej strategii.

Praca w strukturze ułatwia zrozumienie i wdrożenie strategii

Nasze doświadczenie jednoznacznie wskazuje również, że ludzie chcą i lubią pracować w sposób ustrukturyzowany i utożsamiają się z efektami prac, jeśli przejdą odpowiedni proces myślowy. Aby bardziej zaakcentować potrzebę podążania drogą wyznaczoną przez dobrze przemyślany proces spójrzmy chwilę na poniższą sytuację.

Firma logistyczna z Dani poprosiła eksperta o pomoc w usprawnieniu ich działalności. Ekspert ten pracował wyłącznie jako konsultant w branży logistycznej przez kilkanaście lat i zrealizował wcześniej podobne projekty dla wielu firm. Powiedział, że jak przechodził z kierownictwem firmy oglądając i rozmawiając o tym jak są zorganizowani, to w jego głowie od razu generowały się pomysły które głośno mówił jak można rzeczy w tej firmie naprawić – dumny był sam z siebie z tego, że ma takie doświadczenie i tak szybko może rekomendować pomysły na poprawę sposobu działania firmy. Był mocno rozczarowany ponieważ firma nie zdecydowała się na współpracę z nim. Zadzwonił do prezesa tej firmy aby zrozumieć dlaczego. Prezes powiedział mu, że oni nie chcą pomysłów które nie wiedzą do końca skąd się biorą i których nie rozumieją, poza tym wydał im się trochę zarozumiały.

Reakcja Prezesa i pracowników uświadomiły ekspertowi, że ludzie potrzebują procesu myślowego i tylko dobrze ułożony i przeprowadzony proces prowadzi do wypracowania dobrych a przede wszystkim wdrażalnych strategii – od tego momentu nigdy nie szedł na skróty. W MDDP BC również wierzymy w dobrze ustrukturyzowany proces budowy strategii i tak właśnie realizujemy nasze projekty z klientami.

 

Wdrażanie i korygowanie strategii

Często pojawia się pytanie czy wypracowaną strategię  można zmieniać w trakcie jej realizacji.

Na ważny mecz piłkarski zawodnicy wychodzą zawsze z dobrze opracowaną strategią, która jak wierzą pomoże im pokonać przeciwnika. Sformułowanie tej strategii nastąpiło na podstawie analizy poprzednich meczów drużyny przeciwnej, identyfikacji ich słabych stron oraz zaakcentowaniu naszych mocnych stron. Po rozpoczęciu meczu selekcjoner obserwuje sytuację i jeśli jest ona inna niż wynikałoby to z wcześniej przyjętych założeń -  decyduje się na jej skorygowanie. Sytuacja jest dynamiczna, ale zawsze jedynym celem jest zwycięstwo. 

Oczywiste jest, że mało rozsądne byłoby trwanie przy pierwotnych założeniach w chwili kiedy zrozumiemy, że się nie sprawdzają. Jeśli chcemy zwyciężać musimy umieć adaptować się do otoczenia konkurencyjnego i podejmować decyzje. Należy jednak pamiętać, że nie można zmieniać strategii tylko dlatego że jest trudno, lecz gdy zmieniają się jej bazowe założenia.

Fundamentalne elementy wdrożenia

Wdrażanie strategii obejmuje wykonanie dwóch kluczowych działań:  przygotowanie planu i harmonogramu wdrożenia oraz skaskadowanie celów strategicznych na menedżerów firmy.

Dobrze skaskadowane cele strategiczne są fundamentalnym elementem gwarantującym sukces wdrożenia. Poniższy rysunek pokazuje metodologię stojącą za dekompozycją celów w dół organizacji – pamiętajmy, że dekomponujemy cele a nie KPI, które służą monitorowaniu stopnia ich realizacji.

fundamentalne elementy wdrożenia

Tak zdekomponowane cele zdecydowanie warto zapisać w dedykowanym systemie informatycznym tak aby łatwo można było śledzić stopień ich realizacji. Poniżej prezentujemy przykładowe ekrany z dedykowanego wdrażaniu strategii systemu FlexiStrategy, z którego korzystamy w MDDP Business Consulting:

 

Rysunek 1: moduły systemu

moduły systemu flexistrategy

 

 

Rysunek 2: Drzewo dekompozycji celów strategicznych na menedżerów

cele strategiczne na menedżerów

 

Rysunek 3: Karty wyników (Balanced Scorecard / Strategiczna Karta Wyników) zawierające Kluczowe Wskaźniki Efektywności oraz inicjatywy strategiczne

strategiczna karta wyników balanced scorecard